Корпоративная культура компании: проблемы формирования и развития, на примере ЗАО «Байер». Дипломная работа

СОДЕРЖАНИЕ  

 Введение

 В современных условиях роста количества предприятий различных форм собственности и обострения конкурентной борьбы на рынке товаров и услуг руководители предприятий и фирм все больше осознают значимость исследования путей повышения эффективности  деятельности своего предприятия.

Современная управленческая парадигма требует учета всей совокупности факторов эффективности производства. Кроме того, конкурентоспособность отечественных предприятий и их привлекательность для инвестиций на международном рынке зачастую определяется не только качеством и стоимостью продукции, но и организацией процесса производства на предприятии.

Особое место среди факторов эффективной организации производственного процесса занимает корпоративная культура предприятия.

К сожалению, приходится отмечать факты, негативно влияющие на привлекательность отечественных предприятий для сотрудничества с зарубежными партнерами. В подходе к управлению действуют все те же механизмы стихийного развития и поверхностного подражания Западу (подражания, в основном, по форме — деловые аксессуары, символы благополучного стиля жизни, а не по сути — культура и развитие организаций). При развале советской системы целостной подготовки управленческих кадров и отсутствии каких-либо устойчивых продуктивных ценностей в нашей экономике сейчас мы наблюдаем стихийную подготовку управленческих кадров в новых образовательных учреждениях, низкий уровень управленческой и организационной культуры руководителей «новой волны».

В этих условиях возрастает актуальность и практическая значимость изучения феномена корпоративной культуры на предприятии и путей ее повышения.

Довольно часто руководители компаний уделяют недостаточно внимания корпоративной культуре, забывая о том, что культура существует в любой компании и оказывает на нее серьезное воздействие. Она не только влияет на внутренний и внешний имидж организации, но также может подталкивать или, наоборот, тормозить развитие бизнеса и в конечном итоге влиять на ее прибыль.

В любой компании есть конкретные стратегические и оперативные задачи и повседневная деятельность людей, ориентированная на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Сложность состоит в том, что данный комплекс нельзя разделить на стереотипы поведения отдельных людей – это общие, наиболее часто проявляющиеся стереотипы поведения, которые и заложены в основу корпоративной культуры компании.

Как показывает практика, проблемы корпоративной культуры проявляются в уже сложившейся организации через 2–3 года ее существования. Первый год уходит на становление и выживание компании, когда о культуре никто не задумывается. Если компания успешно стартовала, происходит формирование и закрепление базовых принципов ее работы и поведения людей. Как правило, этот процесс идет самопроизвольно, неосознанно, под влияние множества внешних и внутренних факторов. Корпоративная культура как бы закрепляет прошлый опыт организации и особенности личности ее основателей.

Когда корпоративная культура сформировалась таким образом, что помогает компании в достижении ее целей, а это является большой удачей, задача руководства – поддерживать и развивать такую культуру. Если же корпоративная культура является скорее тормозом в продвижении компании к ее целям, что встречается гораздо чаще, возникает более сложная задача – необходимо изменять и корректировать корпоративную культуру в соответствии с целями, приоритетами, стратегией развития организации.

Целью дипломной работы является выявление и анализ проблем формирования и развития корпоративной культуры на примере ЗАО «Байер».

В соответствии с обозначенной целью необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические  основы формирования корпоративной культуры;

2.   Провести анализ  корпоративной культуры ЗАО «Байер»

3. Выработать рекомендаций по формированию корпоративной культуры на предприятии.

Объектом исследования является  ЗАО «Байер».

 Предметом исследования является организация корпоративной культуры на предприятии ЗАО «Байер»

Теоретической основой исследования являются работы следующих авторов: Виханский О.С., Наумов А.И., Радугин А.А., Радугин А.К. , Капитонов Э.А., Капитонов А.Э., Кузнецова Н.В. и другие.

В данной работе применялись аналитические методы и методы сравнения.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Заключение

 Концерн «Bayer», имеющий более чем вековую историю, – это огромное динамично развивающееся предприятие с собственной научно-исследовательской базой.

 Компания Bayer является крупнейшим химико-фармацевтическим концерном. Концерн Bayer – предприятие мирового масштаба со специализацией в области здравоохранения, продуктов питания и высокотехнологичных материалов.

Миссия компании основывается на слогане 'Bayer: Science For A Better Life' -  "Наука для лучшей жизни".

Bayer AG определяет миссию, цели и стратегию для всей Группы "Байер". Корпоративный центр поддерживает инициативы Совета Директоров концерна "Байер", направленные на достижение стратегических целей компании.

Миссия отражает цели, стратегию и ценности концерна "Байер".

Миссия подчеркивает стремление "Байер", как компании, стремящейся к инновациям, участвовать в создании будущего и желание разрабатывать новые технологии на благо человечества. При этом особое значение придается новым продуктам, являющимся результатом исследований "Байер" в области активных субстанций, охране здоровья потребителей, растущим рынкам Азии, а также таким новым сферам деятельности, как биотехнологии и нанотехнологии.

Научно-производственная деятельность концерна представлена тремя основными направлениями: Bayer Crop Science (Защита растений), Bayer Material Science (производство высокотехнологичных материалов) и Bayer HealthCare (Здравоохранение).

Подразделение безрецептурных препаратов в составе Bayer HealthCare является одним из крупнейших производителей безрецептурных препаратов и биологически активных добавок в мире. В настоящий момент компания занимает третье место на рынке препаратов, отпускаемых без рецептов врача.

Сфера деятельности Bayer HealthCare в мировом масштабе представлена операциями ее подразделений: Bayer Shering Pharma (Специализированная фармацевтика), Bayer Animal Health (Защита здоровья животных), Bayer Consumer Care (Безрецептурные препараты) , Diabetes Care (Лечение и экспресс-диагностика диабета)

Концерн прилагает немалые усилия для воплощения в жизнь принципов устойчивого развития, осознавая и принимая на себя роль «компании с высокой социальной, этической и гражданской ответственностью». В числе целей его корпоративной политики равное значение отводится экономической, экологической и социальной ответственности

Кодекс Делового Поведения и Этики применим ко всем руководителям и сотрудникам Bayer в мире. В Bayer он вскоре будет заменен Программой Правового Согласия и Корпоративной Ответственности. Оба регулирования согласуются друг с другом во всех основных областях и связаны теми же основными ценностями.

Кодекс поведения перекрывает различные аспекты работы и определяет линию поведения сотрудников в отношении третьих сторон и коллег в Компании.

Основной проблемой корпоративной культуры является отсутствие сформированного представления о стратегии и корпоративной миссии предприятия.

В целях совершенствования корпоративной культуры предлагается ввести должность специалиста по кадрам с зарплатой 10 000 руб., который будет разрабатывать и реализовывать стратегии предприятия организации труда по Удмуртскому региону. В его обязанности будет входить оказание помощи торговым представителям в развитии бизнеса, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда,  а также проведение различных тренингов в целях повышения производительности труда.

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность в2009 г. довольно низкая (17,7 баллов). Руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня. При внедрении рекомендаций и разработанных мероприятий отмечается повышение эффективности системы управления на 2,4 балла.

Таким образом, разработанный проект является рентабельным, быстро окупаемым, экономически эффективным и преследует цели создания эффективной кадровой политики в ЗАО «Байер» в Удмуртской Республике, что поспособствует повышению производительности труда, сокращению издержек на обучение новоприбывших, а также увеличению прибыли.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. – М.: Логос, 1994. – С.117.
2. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А.  и др. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2001. – С.132.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2006. – С. 210.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2006. – С. 420.
5. Глухов В.В. Менеджмент. (Учебник) – М.: 2008, 608с.
6. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2001. – 720 с.
7. Дырин С.П. Введение в теорию организации: Курс лекций. – Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2003. – 212 с.
8. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура. – Ростов н/Д.: ОАО Ростиздат, 2001.– С. 289.
9. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – СПб.: Питер Принт, 2003.
10. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический проект, 2000. – С. 115.
11. Кравченко Е.И. Американская социологическая мысль. – М.: Изд-во МГУ, 1994.
12. Методы оптимизации управления и принятия решений. (Учебное пособие) Зайцев М.Г., Варюхин С.Е. - 2008, 664с.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – С.277.
14. Радугин А.А., Радугин А.К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995. – С.51.
15. Радугин А.А., Радугин А.К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995. –  С.65.
16. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: ЭКОМ, 1992. – С.28.
17. Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2002. – С.29.
18. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2000. – С. 37.
19. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: Журнал «Контроллинг», 1992.
20. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. – СПб: Питер, 2002.
21. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. – М.: Бизнес-информ, 1997.
22. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда.  – М.: -2009 -240
23. Байер в России: http://www.bayer.ru
24. Bayer   http://www.bayerscheringpharma.ru
25. Bayer Consumer Care  http://www.bayerhealthcare.ru/

 Приложения

 Программа проблемно-ориентированной деловой игры

1-й день

         Вступительное слово регионального координатора.

         Вводная проблемная лекция руководителя игры.

         Ролевая игра «Выбор руководителя стратегического центра».

         Мозговая атака по проблеме «Миссия предприятия».

         Социологический опрос «Заглянем в будущее».

         Мозговая атака по проблеме «Базовые цели (принципы) предприятия».

         Конференция «Разработка базовых целей предприятия».

         Домашнее задание: Анализ основных направлений развития предприятия.

2-й день

         Мозговая атака  по проблеме «Разработка кодекса поведения сотрудников фирмы».

         Конференция «Кодекс поведения на предприятии».

         Мозговая атака «Главные направления развития предприятия».

         Конференция «Пути развития предприятия».

         Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей предприятия. Награждение активных участников.